|
||||||
اینجا مدرسه اپل است، در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده را از زبان نزدیک ترین همکاران استیو جابز بخوانید تا شاید بتوانید جابز آینده باشید
جی الیوت، معاون ارشد سابق کمپانی اپل، در دوران فعالیت استیو جابز در سمت مدیرعامل این کمپانی از همکاران بسیار نزدیک او بود تا جایی که بعضی ها او را به عنوان دست راست استیو یاد می کردند. می توان گفت هیچ کسی بهتر از او نمی تواند زندگی حرفه ای استیو جابز را به تصویر بکشد. او سال ها همراه استیو جابز در رشد اپل حضور داشته و تمام شیوه های رهبری خاص استیو را از نزدیک دیده است. جی الیوت تمام مراحل بزرگ شدن سیب گاززده جابز را دنبال کرده و رازهای موفقیت او را به چشم دیده بود و می دانست چطور استیو جابز به یکی از موفق ترین آدم های دنیا تبدیل شد و خودش را در تاریخ فناوری جاودانه کرد. تمام این رازها را از زبان جی الیوت بشنوید.
● به دنبال جوانانی با فکر نامتعارف بود
استیو دنبال جوانان بیست و چندساله ای بود که در فضای نسبتا خصمانه شرکت ایده هایی کاملا تازه و بدیع بدهند، شرکتی که به لطف خط تولید خود شکوفا شده بود. اما استیو آن را کهنه و نامربوط می دانست. او گوشه و کنار اپل و هر جایی را که می توانست گشته بود تا کسانی را پیدا کند که جسارت متفاوت بودن، نامتعارف بودن و عبور از مرزهای امکان را داشته باشند و این جوانان، راز موفقیت او بودند.
● دزدان دریایی باشید به جای نیروی دریایی
در یک مراسم افتتاحیه، جوانان تی شرتی را به اعضای گروه مک می دادند که رویش این جمله معروف نقش بسته بود: «دزدان دریایی به جای نیروی دریایی.» استیو این عبارت را سفارش داده بود تا به افرادش انگیزه دهد. او می خواست با این روش به تقویت رشته الفت و همبستگی گروه و حمایت آنها از یکدیگر کمک کند و او موفق شد. در واقع چنین افتتاحیه هایی فرصتی بود تا افرادی که روی جنبه های مختلف پروژه کار می کردند و کمتر یکدیگر را می دیدند، با هم ملاقات کنند، با هم اوقات بگذرانند و طی سه روزی که با هم بودند تمام دقایق بیداری خود را با هم بگذرانند، از غذا خوردن و تفریح گرفته تا جلسه های هم اندیشی. تا حس تعلق به یک پروژه مشترک در بین آنها تقویت شود.
● جشن های خاص جابزی و تی شرت های معروف
اپل شرکتی بود که به هر بهانه ای جشن می گرفت. مانند تولیدات بزرگ، رسیدن به اهداف رشد میزان فروش، محصولات جدید و … در اینگونه مراسم توزیع تی شرت یا گرمکن برای گرامیداشت چنین موفقیت هایی جزو سنت ها شده بود. فکر می کنم تا جایی که طی آن سال ها خیلی ها حدود صد تی شرت جمع کردند. در واقع کتاب فاخری در اپل هست که تنها به عکس های این تی شرت ها اختصاص دارد. او می خواست در بین کارکنان این را جا بیندازد که «همه ما در این پروژه باهم هستیم»
● mac باید تنها ۱۰۰ عضو داشته باشد!
نقشه او از ابتدا این بود که گروه مک هرگز بیش از صد عضو نداشته باشد. او می گفت اگر قرار است کسی را با یک تخصص ویژه استخدام کنیم، یک نفر دیگر هم باید از گروه برود. او می دانست که بزرگ شدن بیش از اندازه گروه، آن را با خطر مواجهه با مشکلات سازمانی روبه رو می کند و کار کند خواهد شد. اما توضیحی که دوست داشت این بود که «به خاطر سپردن اسم بیشتر از صد نفر کار سختیه!!» در سازمان های بزرگ ارتباط چندان ساده نیست و جریان آزاداندیشانه در آنها مسدود است.
● روشی که استیو گروهش را مدیریت می کرد
بخش اعظمی از صمیمیت گروه مک به این دلیل بود که استیو افرادش را از دخالت های سایر بخش ها دور نگه می داشت. گروه مک به عنوان یک واحد خودکفا طراحان، برنامه نویسان، مهندسان بخش تولید، بخش مستندسازی و متخصصان تبلیغات خود را داشت. جنبه مثبت عضویت در یک گروه تولید کوچک، به خصوص با شانزده ساعت کار روزانه، ارتباط راحت و صمیمی با دیگر اعضای گروه بود و موجب پاسخگو بودن همه می شد، در نتیجه افراد تولید را متعلق به خودشان می دانستند و همه مصمم به همراهی با دیگران بودند.
● مدیریت؛ یعنی ایجاد حس تعلق در همه
استیو در آرزوی روزی بود که اپل به یک ساختار مدیریتی ساده تر دست یابد. یعنی مراحل کوتاه تر و افرادی کمتر برای تایید هر تصمیم. او به من می گفت: اینجا باید همه بتوانند راحت سراغ مدیرعامل بروند و نظرات شان را بگویند. این خلاصه سبک مدیریتی اش بود اما در عین حال می دانست که او پاسخگوی همه چیز نیست. من و او ساعت های متمادی با هم حرف می زدیم تا راهی پیدا کنیم که افراد، شرکت و محصول هایش را متعلق به خود بدانند.
● تقویت روحیه گروهی برای او کلیشه نبود
دیده های من در آن تعطیلات، تاییدکننده توانمندی استیو در تبدیل کلیشه تقویت روحیه گروهی به یک هنر بدیع بود. گویی او این رسم و معیار رایج را از نو اختراع کرده بود، یعنی همان کاری که با محصول هایش می کرد و همان انگیزه ای که به گروه تحت فرماندهی اش می داد. او جلسه های کاری را به چشم یک تجربه تمام و کمال می دید، تجربه ای که نقش اساسی در خلق یک کالا داشت.استیو عاشق تعطیلات گروهی بود و عملا در برنامه کاری اش چنین تعطیلاتی را می گنجاند و هر سه ماه یک بار تمام گروه مک را با هم جمع می کرد تا باهم وقت زیادی صرف تفریح و استراحت کنند اما جلسه های کاری نیز جای خود را داشت و انتظار می رفت که همه با جدیت در آنها حضور یابند.
● در مدیریت او هم آزادی نقش داشت و هم اطاعت محض
استیو همیشه از گروه یک چیز خاص می خواست تا با کیفیت مورد انتظارش سازگار باشد. او کسانی راگردهم آورده بود که با سبک و فلسفه اش همراه بودند و حداقل در بیشتر موارد به راحتی به خواسته هایش تن می دادند. با این حال او بحث اذیت را تشویق می کرد به طوری که گاهی جدال های خصمانه ای درمی گرفت اما در کنارش خنده و شوخی هم به راه بود. استیو تنها وقتی آزاد می شد که کسی به صراحت صحبت نمی کرد. بعضی اوقات بحث ها خیلی داغ می شد اما برخلاف چیزهایی که ممکن است شنیده باشد هیچگاه از حیطه ادب خارج نمی شد. البته وقتی کسی حرف می زد که به زعم استیو بی پایه و اساس بود، به روشنی نسبت به آن واکنش نشان می داد.
● تعطیلاتی که جابز آن را مهم ترین بخش کار می کرد
پایان یکی از تعطیلات که اعضای گروه با هم رفته بودند، به همه دو لیوان یادگاری دادند که نشان اپل رویشان حک شده بود، در آن زمان من تازه به گروه اپل ملحق شده بودم و این هدیه برای کسانی مثل من که تازگی به اپل و گروه مک اینتاش پیوسته بودیم باعث شد خود را عضوی تمام عیار از گروه بدانیم و پرحرارت و پرانگیزه دوباره به کار برگردیم. همه انرژی گرفته بودند. برای من که در مجامع و گردهمایی های زیادی شرکت کرده بودم، هیچ کدام تا این اندازه موثر نبود، این تجربه نه تنها باعث پیشرفت مک اینتاش شد بلکه در ایجاد حس صمیمیت، احترام و حمایت همه جانبه از ایده با هم بودن توفیق عظیمی داشت.
● روشی که او جلساتش را پیش می برد
در شغل های قبلی ام در شرکت های سنتی دیده بودم که جلسه های کاری بر اساس یک ساختار سازمانی مشخص تشکیل می شد. اگر رئیس می گفت که ماست سیاه است، کسی جرات نمی کرد بگوید که او ماست خورده و سیاه نبوده و خیلی هم سفید بوده اما استیو این را برنمی تابید و اگر ایده ای داشتی باید مطرح می کردی و فرقی نمی کرد که از چه سطحی هستی؛ هرچند پایین باشی. انتقاد یا پیشنهاد مطرح می شد مشروط بر اینکه معقول و مستدل باشد. یکی از مهندسان به یاد دارد که استیو بیشتر جلسه ها یا بحث ها را خیلی پرحرارت و جنجالی شروع می کرد و وقتی مطمئن می شد طرفش آدم حسابی است وارد یک گفت وگوی عادی می شد، حتی در جلسه های عمومی شرکت نخست شروع می کرد به حرف زدن تا فضا را آماده کند و بعد ایده های الهام بخش خود را در میان می گذاشت.
● به همه دستور می داد اما…
دستور می داد اما طوری رفتار می کرد که حس می کردیم از «خودمان است» مدام به همه سر می زد و سؤال های دردناک و گاه دقیق و گیج کننده ای می پرسید، به خصوص مهندسان بعضی وقت ها حس می کردند مثل بچه های کودکستان با ایشان رفتار می کند.اما هیچگاه در دفتر کارش نمی نشست تا دستور صادر کند بلکه پای کار می آمد و درست کنار دیگران مشغول کار می شد. دیدارها و سؤال هایش شدت دلبستگی و توجهش را بیش از پیش آشکار می کرد. او به طور عمیق متوجه تمام جنبه ها و کوچک ترین جزئیات ممکن بود تا از مک کالایی شگرف بسازد، حتی وقتی راضی نبود، مشخص بود که این به دلیل اهمیتی است که برای همه چیز قائل است، او به حق موفقیت را در توجه به جزئیات می دید.
● شیوه سختگیرانه او برای ساعات حضور
در نظر استیو یکی از ابزار سنجش میزان از خودگذشتی به ویژه برای مهندسان خبره کامپیوتر گروه مک، تعداد ساعاتی بود که صرف کار می کردند. ۱۶ ساعت حتی آخر هفته. نه یکی از مدیران پرتوقع اما بسیار خلاق و موفق که بعدها با استیو همکار شد، اینطور تعریف می کرد که اگر شنبه (روز تعطیل) سرکار نیامدی لازم نیست یکشنبه (دومین روز تعطیل) را بیایی یا به عبارت دیگر کار بی کار.
او می گفت: «اگر واقعا ایمان داشتی که با کار خود مسیر صنعت و شاید حتی مسیر تاریخ را تغییر می دهی، آن وقت حاضر می شدی که ساعات بیشتری کار کنی و زندگی خصوصی ات را فدا کنی تا جزو آن گروه برگزیده و خوش وقت محسوب شوی.»
● کار سخت تر از همه جا اما لذت بخش تر
یک بار که از این دیدارهای سرزده به گروه مهندسی برمی گشتیم، استیو به من نگاه کرد و گفت: «می دانم که از دستم شکایت می کنند اما یک روز به گذشته نگاه خواهند کرد و این روزها را بهترین ایام زندگی خود خواهند دانست. هنوز متوجه نیستند ولی من می دانم که این کار یک معجزه است». من گفتم: «استیو خودت را گول نزن خودشان این را می دانند و از آن لذت می برند.»
● قصه یک اشتباه از استیو
اما حتی استیو هم در ارزیابی دیگران خطاناپذیر نبود. یکی از تصمیم هایی که هزینه زیادی را دربرداشت، ناشی از تحسین و احترام بیش از حد استیو نسبت به یکی از کارکنان محوری بود. مک اینتاش یک هارددیسک می خواست. استیو اطلاعات وسیعی درباره قطعات کامپیوتر موجود در بازار و آنچه که جدید و پرطرفدار بود داشت اما تا جایی که می دانست گزینه های کمی در مورد هارددیسک موجود بود و او چیزی را که بپسندد، نمی یافت و می گفت هیچ کدام به اندازه کافی به عنوان یک قطعه حساس برای مک اینتاش خوب نیستند.سپس روزی او مردی آلمانی را به من معرفی کرد که بسیار باهوش بود و اطلاعات وسیعی درباره هارددیسک داشت.استیو به دلیل حس اطمینان به این آلمانی قربانی شیفتگی به کالای خارجی شد و بعد از آن مشکلات زیادی را تحمل کرد.
● محیطی که او برای کار ساخت
در سال ۱۹۸۱ گروه مک به ساختمانی در خیابان بندلی درایو که در گذشته مورد استفاده گروه اپل بود نقل مکان کرد. در مرکز این ساختمان یک لابی بزرگ وجود داشت. استیو دفترش را در نزدیکی ورودی ساختمان قرار داد و دیگران در دفاتر دیگر مستقر شدند و آزمایشگاه ها به صورت کمانی شکل در اطراف او دایر شدند. به این ترتیب استیو مانند یک رهبر ارکستر در مرکز بود و نوازندگان هم روبه رویش قرار می گرفتند. در لابی یک پیانوی بزرگ، بازی های ویدیویی و یخچالی بزرگ وجود داشت که پر از انواع آبمیوه بود. این مکان به سرعت پاتوق کارکنان شد.موتورسیکلت قدیمی استیو را هم که انگار نو بود، آنجا گذاشته بودند که هم نشان از عالی ترین طراحی کاربردی داشت و هم به نظر من نمادی از رهبری متفاوت این گروه بود. شرکت های پیکسار و گوگل هم بعدها با خلق محیط های مشابه کاری برای کارکنان خود حسابی در مطبوعات سرو صدا راه انداختند اما استیو مثل همیشه پیشگام بود.
● هیچ غیرممکنی وجود ندارد
جابز حقایق بازدارنده را نمی پذیرفت چون از نظر استیو واقعیت چکش خوار و منعطف است. او می توانست عملا با دست خالی هر کسی را قانع کند. هنگامی که با او بودید، داشتن یک برنامه واقع بینانه مشکل بود. در واقع جابز برای خودش یک دایره تحریف واقعیت داشت که برای اطرافیانش قرار گرفتن در آن بسیار خطرناک بود و درحقیقت همین دایره یگانه سلاح او برای دگرگون کردن طبیعت بود. دایره تحریف واقعیت آمیزه ای بود از سخنوری کاریزماتیک اراده سرکش و اشتیاق برای خم کردن هر حقیقتی در راستای انطباق با هدف جاری. من کشف کردم که چیزهای اندکی می توانست کسی را از شمول دایره جابز معاف کند؛ شگفت آور اینکه حتی با وجود اطلاع از دایره تحریف واقعیت، تاثیرش از بین نمی رفت. ما بیشتر تکنیک های پنهانی را برای بی اثر کردنش بررسی کردیم ولی بعد از مدتی بیشترمان خسته شدیم و آن را به عنوان نیرویی از نیروهای طبیعت پذیرفتیم. او هیچ غیرممکنی را قبول نداشت و سرانجام آن را به واقعیت بدل می کرد.
● می توانید مثل استیو خود را نظر کرده بدانید
به طور کلی استیو اعتقاد داشت، قوانین جاری شامل حال او نمی شود و برای این مدرک هم داشت. می گفت در کودکی بیشتر قادر بودم واقعیت را به نفع خودم تغییر دهم. به عبارتی می توان گفت تمرد و خودسری در شخصیت او ریشه دوانده بود و این احساس که خاص، هدایت شده و دارای فکری روشن است در ذهنش تثبیت شده بود. او اعتقاد داشت که فقط افراد معدودی مثل اینشتین،گاندی و مرشدهایی که در هند ملاقات کرده بود، خاص هستند و اینکه خودش هم یکی از آنهاست. اگر واقعیت با خواست او تطبیق نداشت آن را نادیده می انگاشت؛ درست مثل رفتاری که در قبال تولد دخترش داشت و تولد او را منکر شد. یا رفتاری که سال ها بعد، پس از تشخیص سرطانش در پیش گرفت و هیچگاه باور نکرد که سرطان دارد.
● آدم ها یا سیاه هستند یا سفید
جنبه کلیدی دیگر در جهان بینی جابز، روش صفر و صد در دسته بندی ها بود، برای او آدم ها یا «عوضی» بودند یا «روشنفکر» کارشان یا عالی بود یا کاملا بد.بیل اَتکینسُن، طراح مک که در طرفِ خوب این دسته بندی جای داشت، آن را اینطور برای من شرح داد: کار کردن زیر نظر استیو سخت بود، اگر در کارت خدا بودی، که خب مثل مجسمه های خدایان روی پایه قرار داشتی و هیچ کار اشتباهی نباید از تو سر می زد. خدایانی که مثل من روی پایه بودند، از فناپذیری و تصمیم های مهندسی اشتباه و خطا های خود مطلع بودند بنابراین همیشه این واهمه وجود داشت که نکند استیو از روی سکو سرنگون مان کند؟! اما برعکس گروه دیگر. این دسته بندی چندان پابرجا نمی ماند.
● اگر کمی ذهن بخوانید توانایی کنترل به دست می آورید
او از منظر هیجانی احساسی فوق العاده تیز و قادر بود ذهن دیگران را بخواند و قدرت ها و ضعف های روانی شان را دریابد. قربانی های خاموش جامعه را از طریق ضربه های احساسی ناگهانی، دستپاچه و به خوبی شناسایی می کرد. به طور غریزی کلک زدن افراد یا راستگویی شان را متوجه می شد. این توانایی ها او را استاد مچ گیری، مسخره بازی، ترغیب، چاپلوسی و ایجاد رعب کرده بود و می توانست به خوبی دیگران را اداره کند.
آخرین مقالات آفتاب